Estrategia empresarial práctica. Del diagnóstico a la implantación

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Estrategia empresarial práctica. Del diagnóstico a la implantación

Formato: Libro | Autor: José Antonio Rodero | Descripción: La evolución tecnológica, los cambios de paradigma en las industrias clásicas, como la automoción o la alimentación, la globalización de la economía y las nuevas formas de vivir, pensar y consumir, son solo algunos de los factores que están dinamizando de forma importante el ecosistema empresarial.

Autor: José Antonio Rodero

Año de edición: 2019

Formato: Libro

Editorial: Ediciones de la U

Coedición: Ra-ma Editorial

ISBN: 9789587921021

Páginas: 448

Acabados: Rústica

Tamaño: 17 x 24 cm.

Área: ,

Descripción

La evolución tecnológica, los cambios de paradigma en las industrias clásicas, como la automoción o la alimentación, la globalización de la economía y las nuevas formas de vivir, pensar y consumir, son solo algunos de los factores que están dinamizando de forma importante el ecosistema empresarial.  En un contexto así, una buena estrategia empresarial es un factor crítico para cualquier compañía.  La definición estratégica marcará el rumbo a seguir, los objetivos a largo plazo y cómo lograr esas metas.

Este libro permitirá al lector hacer una aproximación en profundidad a esta disciplina, ya que aborda de forma rigurosa todos los conceptos vinculados a la estrategia, haciendo énfasis en la parte práctica, en cómo aplicar todas esas nociones a las empresas que dirigimos.  Nos basaremos en el proceso estratégico real, siguiendo las tres fases que lo componen:

  • El análisis estratégico, incluyendo tanto el diagnóstico interno, que nos ayudará a ser conscientes de la situación de partida de la propia empresa, como el diagnóstico externo, que incluirá el sector y otros factores fuera de este.
  • La definición de la estrategia propiamente dicha, a partir de las conclusiones del análisis previo. Presentaremos diferentes herramientas que nos serán de ayuda, desde las más clásicas hasta las basadas en los diferentes modelos de innovación.
  • La implantación, aportando las claves sobre cómo hacer realidad los objetivos marcados. Trataremos especialmente la gestión del cambio y los instrumentos vinculados a esta fase, como el cuadro de mando integral.  Además, abordaremos los aspectos prácticos necesarios para tener éxito en esta tarea.

Cualquier lector que estudie este libro se sentirá cómodo en un proceso de definición estratégica en su empresa, así como en su posterior implantación.

Información adicional

Peso 0.700 kg
Dimensiones 17 × 24 cm
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Tabla de contenido

JOSÉ ANTONIO RODERO
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN
SECCIÓN I. NOCIONES GENERALES DE ESTRATEGIA Y EMPRESA
I.1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y CONCEPTOS RELACIONADOS
I.1.1 Definición de estrategia empresarial
I.1.2 Conceptos relacionados con la estrategia
I.1.3 Posicionamiento estratégico
I.1.3.1 Posicionamiento en función de la gama ofertada
I.1.3.2 Posicionamiento en función de los clientes
I.1.3.3 Posicionamiento por el canal o forma de acceso
I.1.3.4 Ejemplos de posicionamiento combinado
I.1.4 Eficiencia y estrategia
I.1.5 ¿Todas las empresas tienen estrategia?I.1.6 Estrategia empresarial en la práctica
I.1.7 Estrategia y rentabilidad
I.1.8 Importancia de la estrategia
I.2 COMPETENCIA Y VENTAJA COMPETITIVA
I.2.1 Competencia
I.2.2 Ventaja competitiva
I.2.2.1 Tipos de ventaja competitiva
I.2.2.2 Ventaja competitiva en costes
I.2.2.3 Ventaja competitiva en diferenciación
I.2.2.3.1 Tipos de diferenciación para los clientes:
vertical y horizontal
I.2.2.3.2 Formas de diferenciación
I.2.2.3.3 Coherencia y señalización de la diferenciación
I.3 RECURSOS, CAPACIDADES Y CADENA DE VALOR
I.3.1 Recursos
I.3.1.1 Recursos tangibles
I.3.1.2 Recursos intangibles
I.3.1.3 Recursos humanos
I.3.1.4 Recursos económicos
I.3.2 Capacidades y cadena de valor
I.3.2.1 Clasificación funcional de competencias
I.3.2.2 Cadena de valor
I.3.3 Generación de ventaja competitiva con los recursos y capacidades
I.4 NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
I.4.1 Tipos de decisión en la empresa
I.4.2 Decisiones de estrategia corporativa y competitiva
I.4.2.1 Decisiones de estrategia corporativa
I.4.2.1.1 El sector en la estrategia corporativa
I.4.2.1.2 El mercado en la estrategia corporativa
I.4.2.2 Decisiones de estrategia competitiva
I.5 DECLARACIONES ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
I.5.1 Misión
I.5.2 Visión
I.5.3 Valores
I.6 METODOLOGÍA PARA LA ESTRATEGIA
I.6.1 El proceso estratégico
I.6.2 ¿Es la estrategia un proceso racional?
I.6.3 Enfoque del resto de la obra
SECCIÓN II. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
II.1 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
II.1.1 Declaraciones estratégicas corporativas
II.1.1.1 Misión, visión y valores
II.1.1.2 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.2 Gobierno y liderazgo
II.1.2.1 Gobierno en la empresa
II.1.2.1.1 Socios, junta de accionistas y órgano de
administración
II.1.2.1.2 Consejo de administración
II.1.2.1.3 Funcionamiento del consejo de
administración en la práctica
II.1.2.1.4 ¿Quién debe componer el consejo de
administración?
II.1.2.1.5 Directrices para el buen gobierno:
los informes Olivencia y Aldama
II.1.2.2 Liderazgo
II.1.2.2.1 ¿Hay líder? ¿Cuántos? ¿Quiénes?
II.1.2.2.2 Liderazgo multinivel
II.1.2.2.3 Liderazgo y valores
II.1.2.2.4 Habilidades del líder
II.1.2.3 Gobierno y liderazgo en la empresa familiar
II.1.2.3.1 Diferentes papeles en el contexto de una
empresa familiar
II.1.2.3.2 La sucesión en la empresa familiar
II.1.2.3.3 El protocolo familiar como herramienta de
gestión
II.1.2.4 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.3 Gestión de marca
II.1.3.1 Definición de la marca
II.1.3.2 Nombre de la marca
II.1.3.3 Identidad gráfica
II.1.3.4 Número de marcas
II.1.3.5 Uso de la marca
II.1.3.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.4 Modelo de actuación comercial
II.1.4.1 Definición de la estrategia comercial
II.1.4.2 Portafolio
II.1.4.3 Grado de vigencia del portafolio
II.1.4.4 Cartera de clientes
II.1.4.5 Segmentación de clientes
II.1.4.6 Las palancas comerciales y su influencia en el éxito
de las ventas
II.1.4.7 La gestión del precio
II.1.4.8 Fuerza de ventas
II.1.4.9 Sistema de incentivos comerciales
II.1.4.10 Gestión de promociones
II.1.4.11 Comunicación, publicidad, relaciones públicas y
responsabilidad social
II.1.4.12 ¿Qué debemos comprobar?.
II.1.5 Sistema de innovación
II.1.5.1 Recopilación de la información
II.1.5.2 Procesos y recursos de innovación
II.1.5.3 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.6 Estructura organizativa
II.1.6.1 Puestos de trabajo
II.1.6.2 Organigrama
II.1.6.3 Ajuste persona-puesto
II.1.6.4 Comité de dirección
II.1.6.5 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.7 Gestión de personas
II.1.7.1 Selección
II.1.7.2 Acogida
II.1.7.3 Clima laboral
II.1.7.4 Formación
II.1.7.5 Promoción
II.1.7.6 Retribución
II.1.7.7 Finalización de la relación laboral
II.1.7.8 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.8 Herramientas de gestión
II.1.8.1 Presupuesto económico
II.1.8.2 Control presupuestario
II.1.8.3 Sistema informático
II.1.8.4 Indicadores
II.1.8.5 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.9 Administración y situación económico-financiera
II.1.9.1 Gestión administrativa y contable
II.1.9.2 Estados financieros oficiales y analíticos
II.1.9.3 Análisis económico-financiero
II.1.9.4 Gestión de la tesorería
II.1.9.5 Análisis de inversiones
II.1.9.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.10 Operaciones
II.1.10.1 Calidad
II.1.10.2 Planificación de las operaciones y uso de la capacidad
II.1.10.3 Esquema de producción
II.1.10.4 Compras, aprovisionamiento y gestión de stock
II.1.10.5 Logística de entrada y salida
II.1.10.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.1.11 Otros aspectos del análisis interno
II.1.11.1 Gestión del conocimiento
II.1.11.2 Integración en redes
II.1.11.3 Instalaciones
II.1.11.4 Cumplimiento legal y normativo
II.1.11.5 Seguros
II.1.11.6 ¿Qué debemos comprobar?
II.2 ANÁLISIS EXTERNO
II.2.1 Análisis competitivo del sector
II.2.1.1 Rivalidad entre los competidores establecidos
II.2.1.2 Competencia de productos sustitutivos
II.2.1.3 Amenaza de nuevos competidores
II.2.1.4 Poder de negociación de los clientes
II.2.1.5 Poder de negociación de los proveedores
II.2.2 Otros aspectos del sector
II.2.3 Análisis PEST / PESTEL
II.2.3.1 Factores político-legales
II.2.3.2 Factores económicos
II.2.3.3 Factores socioculturales
II.2.3.4 Factores tecnológicos
II.3 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
II.3.1 Análisis DAFO
II.3.2 Ejemplos de conclusiones
II.3.2.1 Conclusiones del análisis interno
II.3.2.2 Conclusiones del análisis externo
II.4 CONSIDERACIONES PRÁCTICAS SOBRE EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
II.4.1 Contexto del diagnóstico y actuaciones previas
II.4.2 Quién debe hacer el diagnóstico estratégico
II.4.3 Fuentes de información
II.4.3.1 Fuentes para el análisis interno
II.4.3.2 Fuentes para el análisis externo
II.4.4 La validación del diagnóstico estratégico
SECCIÓN III. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
III.1 ASPECTOS PREVIOS A LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
III.1.1 Componentes de la estrategia
III.1.2 Quién debe hacer las propuestas estratégicas
III.2 HERRAMIENTAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA (I)
III.2.1 Metodología DAFO-CAME
III.2.1.1 Estrategia de supervivencia (D y A)
III.2.1.2 Estrategia defensiva (F y A)
III.2.1.3 Estrategias de reorientación (D y O)
III.2.1.4 Estrategia ofensiva (F y O)
III.2.2 Diversificación
III.2.3 Integración vertical
III.2.4 Expansión o concentración geográfica
III.2.5 Segmentación sectorial y movimiento intersectorial
III.2.5.1 Criterios de segmentación
III.2.5.2 Uso práctico de la segmentación sectorial
III.2.6 Matrices clásicas: Ansoff, McKinsey y Boston Consulting Group
III.2.6.1 Matriz de Ansoff
III.2.6.2 Matriz de McKinsey
III.2.6.3 Matriz de Boston Consulting Group
III.2.7 Operaciones corporativas
III.2.7.1 Fusiones empresariales
III.2.7.2 Adquisiciones
III.2.7.3 Desinversiones y abandonos de sector/segmento
III.2.7.4 Captación de capital
III.2.7.5 Cooperación entre empresas competidoras
III.2.8 Lienzo de modelo de negocio (canvas)
III.2.8.1 Segmentos de clientes
III.2.8.2 Propuesta de valor
III.2.8.3 Canales
III.2.8.4 Relación con el cliente
III.2.8.5 Fuente de ingresos
III.2.8.6 Recursos clave
III.2.8.7 Actividades clave
III.2.8.8 Socios clave
III.2.8.9 Estructura de costes
III.3 HERRAMIENTAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA (II): LA INNOVACIÓN
III.3.1 Innovación más allá de las verdades del sector y de nuestros
clientes
III.3.2 Contexto actual de la innovación
III.3.2.1 Situación y tendencias relacionadas con la innovación
III.3.2.2 Hiperfragmentación de los mercados
III.3.3 Condiciones para la innovación
III.3.4 Clasificación de la innovación
III.3.5 La responsabilidad de la innovación en la empresa
III.3.6 Estrategia de los océanos azules
III.3.6.1 Herramientas: cuadro estratégico y curvas de valor
III.3.6.2 Procedimiento de innovación usando cuadros
estratégicos
III.3.6.3 Recomendaciones de innovación en océanos
III.3.6.3.1 Explorar industrias alternativas
III.3.6.3.2 Explorar los grupos estratégicos
III.3.6.3.3 Explorar la cadena del comprador
III.3.6.3.4 Explorar productos y servicios
complementarios
III.3.6.3.5 Explorar el enfoque funcional/emocional del
comprador
III.3.6.3.6 Explorar la dimensión del tiempo
III.3.7 Marketing lateral
III.3.7.1 El desplazamiento como base del marketing lateral
III.3.7.2 Elección del foco de desplazamiento
III.3.7.3 Operaciones de desplazamiento
III.3.8 Innovación sostenida y disruptiva
III.3.8.1 Esquema formal del modelo
III.3.8.2 Tipos de innovación disruptiva
III.4 ANÁLISIS DE RECURSOS PREVIO A LA DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
III.4.1 Situación de partida
III.4.2 Capacidad ordinaria de generación de fondos
III.4.3 Capacidad de endeudamiento
III.4.4 Otras fuentes de absorción y generación de tesorería
III.4.5 Resumen de recursos previos
III.5 REFLEXIÓN ESTRATÉGICA: (RE)DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
III.6 PROPUESTA DE ACTUACIONES ESTRATÉGICAS, ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS
III.6.1 Propuestas de estrategia corporativa
III.6.1.1 Movimiento a otros segmentos del mismo sector:
el caso Paredes
III.6.1.2 Movimiento a otros mercados y productos:
el caso Taurus
III.6.1.3 Consolidación sectorial (build up): los casos GAM e ISS
España
III.6.1.3.1 El caso GAM
III.6.1.3.2 El caso ISS España
III.6.1.4 Integración hacia atrás: los casos Netflix y
III.6.1.4.1 El caso Netflix
III.6.1.4.2 El caso ElPozo
III.6.1.5 Integración hacia delante: los casos Coca-Cola y
Flextronics
III.6.1.5.1 El caso Coca-Cola y sus embotelladores en
Norteamérica
III.6.1.5.2 El caso Flextronics/Nextracker
III.6.1.6 Fusiones con sinergia: los casos Ibersnacks, HP/Compaq
y Coca-Cola
III.6.1.6.1 El caso Ibersnacks
III.6.1.6.2 El caso HP/Compaq
III.6.1.6.3 El caso de las embotelladoras de Coca-Cola
en Europa
III.6.1.7 Pérdida de control para conseguir el crecimiento:
el caso Alvalle
III.6.1.8 Coopetición: el caso del sector de la automoción
III.6.2 Propuestas de estrategia competitiva
III.6.2.1 Propuestas basadas en la metodología DAFO-CAME
III.6.2.1.1 Propuestas derivadas del análisis interno
III.6.2.1.2 Propuestas derivadas del análisis
III.6.2.2 Propuestas basadas en las matrices de
Ansoff/McKinsey/BCG
III.6.2.3 Propuestas basadas en el canvas y en los mapas
estratégicos
III.6.2.4 Propuestas basadas en las metodologías de innovación
III.7 SELECCIÓN DE PROPUESTAS ESTRATÉGICAS
III.7.1 Factores para considerar en la elección de propuestas estratégicas
III.7.2 Propuestas a llevar a cabo incondicionalmente
III.7.3 Propuestas a llevar a cabo que se posponen
III.7.4 Propuestas sujetas a debate
III.7.5 Valoración de propuestas
III.7.6 Selección de propuestas o alternativas
III.8 ESTRATEGIAS DE SALVACIÓN
SECCIÓN IV. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
IV.1 GESTIÓN DEL CAMBIO
IV.1.1 Cambiar o no cambiar, he ahí la cuestión
IV.1.2 Las personas y su actitud frente al cambio
IV.1.2.1 Fases del cambio
IV.1.2.2 Factores de oposición al cambio
IV.1.2.3 Nuestra interpretación de la oposición al cambio
IV.1.3 Liderazgo y cambio
IV.1.3.1 Crear sentido de urgencia
IV.1.3.2 Formar una poderosa coalición
IV.1.3.3 Construir una visión para el cambio
IV.1.3.4 Comunicar la visión
IV.1.3.5 Eliminar los obstáculos
IV.1.3.6 Asegurar triunfos a corto plazo
IV.1.3.7 Edificar sobre el cambio
IV.1.3.8 Anclar el cambio en la cultura de la empresa
IV.2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
IV.2.1 Evolución del concepto de cuadro de mando integral
IV.2.2 El cuadro de mando integral en el proceso estratégico
IV.2.3 Objetivos e indicadores
IV.2.4 Perspectivas para definir objetivos
IV.2.4.1 Perspectiva financiera
IV.2.4.2 Perspectiva del cliente
IV.2.4.3 Perspectiva de los procesos
IV.2.4.4 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
IV.2.5 Mapas estratégicos
IV.2.6 Consideraciones sobre el cuadro de mando
IV.3 IMPLANTACIÓN EN LA PRÁCTICA: ESTRUCTURA Y HERRAMIENTAS
IV.3.1 Estructura para el seguimiento del plan estratégico
IV.3.2 El control de la implantación
IV.3.2.1 Cronogramas
IV.3.2.2 Coordinación de departamentos
IV.3.2.3 Monitorización interna del cumplimiento
IV.3.2.4 Monitorización del entorno
IV.3.2.5 Reuniones de seguimiento
IV.4 LA COMUNICACIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
IV.4.1 La comunicación interna en la implantación de la estrategia
IV.4.2 La comunicación externa en la implantación de la estrategia
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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JOSÉ ANTONIO RODERO

(Madrid, 1967) es Doctor Ingeniero en Informática por la Universidad de Murcia y Máster en Dirección y Administración de Empresas (Executive MBA) por el Instituto de Empresa.
Desde 2003 dirige Impulso Directivo, consultora con la que ha asesorado a más de 120 compañías de diferentes tamaños y sectores. Las materias en las que cuenta con mayor experiencia son: estrategia empresarial, empresa familiar, finanzas corporativas, dirección comercial, marketing, recursos humanos, control de gestión, innovación, etc. Algunos de estos trabajos han sido en la modalidad de interim management, ocupando temporalmente posiciones directivas, incluida la dirección general. Participa habitualmente en comités de dirección y consejos de administración de las empresas que asesora.

Es profesor de Estrategia de ENAE Business School desde 2004, donde ha formado a más de 3.000 directivos de España y Latinoamérica. En colaboración con ENAE, desde 2011 imparte clases en Panamerican Business School (Guatemala). Además, ha sido docente de la Universidad Metropolitana de Ecuador, así como profesor invitado de la Northern Illinois University (USA), donde ha colaborado en proyectos de investigación en el área comercial y de marketing. Desde 2014, es profesor de varios programas de posgrado de la Universidad Complutense de Madrid. Fue socio y profesor de Ealde Business School desde 2010 a 2012. Además, ha sido profesor de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Murcia.

Participa como socio en diversos proyectos empresariales en los sectores de centros de negocios, gestión de activos inmobiliarios, restauración colectiva, etc. Con anterioridad fue consejero de la filial para España y Portugal de VR Business Brokers y director de consultoría en Inforges, además de haber trabajado como asesor independiente para empresas y administraciones públicas. Es miembro de la Junta Directiva del Círculo de Economía de Murcia. Desde 2003 pertenece al Rotary Club de Murcia, habiendo ocupado todos los cargos de la junta directiva, incluida la presidencia. Además, ha desempeñado cargos distritales, siendo durante dos años tesorero del Distrito 2203, que abarca unos 80 clubes de España.

Hasta 2001 se dedicó fundamentalmente a la Informática. Trabajó para Alcatel, Inforges y fue jefe de sistemas informáticos del Ayuntamiento de Murcia, del que es funcionario en excedencia. En esa época fue además profesor asociado de la Universidad de Murcia, donde hizo su doctorado sobre auditoría de los almacenes de datos. Autor de ponencias en congresos nacionales e internacionales, artículos en revistas y varios capítulos de libro relacionados con esa materia. También trabajó como profesor de la Universidad Católica de Murcia durante 5 cursos académicos.

Fue fundador y primer decano del Colegio Oficial de Ingenieros en Informática de la Región de Murcia, primer Colegio Oficial de esta disciplina creado en España.